En el año 2000, la industria maderera en Chile vivía con un problema que seguro te suena conocido: pérdidas de calidad que solo se detectaban cuando ya era tarde, máquinas detenidas por fallas imprevistas y operadores apagando incendios en lugar de producir con continuidad.

En ese contexto, el subgerente de remanufactura de Arauco me citó en mi rol de consultor y me dijo: “Leo, el cambio de milenio nos exige avanzar hacia la mejora continua y pienso que debemos comenzar con la implementación de Control de Procesos en las plantas de remanufactura”.

Yo pensé que se refería a implementar la metodología japonesa de Calidad total, asociada a los protocolos ISO 9.000, pero me dijo “no exactamente, yo en realidad no quiero medir la calidad en el proceso. Lo que necesito es garantizar que el producto va a salir siempre bueno al pasar por la máquina”.

O sea, garantizar la calidad sin parar las máquinas cada vez que aparecía un error.

El pedido parecía imposible.

La tendencia mundial, impulsada por Japón, era aplicar JIDOKA: detener el proceso cada vez que algo fallaba, corregir, y volver a arrancar. Pero en Chile, con nuestra cultura de improvisación y presión por cumplir, detener la línea no era una opción realista.

¿La pregunta que me quitaba el sueño?

¿Cómo lograr calidad sin detener la operación en un entorno donde los procedimientos rara vez se seguían al pie de la letra?

Decidí no quedarme en la teoría. Armé un equipo mixto con operadores, mantenedores y supervisores, y nos enfocamos en una sola pregunta: ¿Qué es lo que provoca que el producto pierda su estándar durante la operación?

Tras algunas semanas de trabajo llegamos a una conclusión contundente: el 99% de los problemas provenían de cuatro variables críticas:

• El operador.

• La madera.

• Las herramientas de corte.

• La máquina.

Si lográbamos estandarizar y controlar esas cuatro variables, podíamos reducir la variabilidad casi a cero… y garantizar calidad sin necesidad de parar.

Así nació la Doctrina de Control de Procesos, un programa que en Arauco implementamos durante los siguientes 20 años, transformando no solo las plantas, sino la cultura completa de trabajo.

El impacto fue progresivo y sostenido:

• Menos pérdidas de producción.

• Más continuidad operacional.

• Supervisores liberados de “apagar incendios” para enfocarse en mejorar.

• Equipos alineados en torno a estándares claros que todos respetaban.

• Una metodología de trabajo que se transformó en estándar y luego en cultura.

Lo más importante: esta doctrina se convirtió en la base que permitió que todas las demás herramientas de mejora continua (Kaizen, 5S, SMED, VSM, etc.) pudieran sostenerse en el tiempo sin retroceder.

Esa misma lógica es la que aplico hoy con mis clientes a través de mis servicios de consultoría.